(網(wǎng)經(jīng)社訊)導(dǎo)讀：近日，阿里老員工元安（花名）發(fā)表萬字離職感言，談及阿里的發(fā)展歷程、現(xiàn)存問題及相關(guān)建議，馬云也對該帖子進行了回復(fù)與點贊。在此背景下，本著友善提醒、共同推進平臺健康發(fā)展的初衷，網(wǎng)經(jīng)社推出《AI視角下互聯(lián)網(wǎng)公司“大廠病”問題、根源與解決方案”系列大型策劃》，從阿里系（包括阿里巴巴集團、淘天集團、虎鯨集團、本地生活集團、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、螞蟻金服集團等）切入，延伸至頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠包括騰訊集團、京東集團、拼多多、抖音集團、快手、美團、攜程、滴滴出行等，以及知名MCN機構(gòu)包括謙尋、美腕（美one）、無憂傳媒、宸帆、東方甄選、交個朋友、遙望科技、三只羊、辛選集團等。該系列借助AI大模型，通過客觀、系統(tǒng)分析，并給出對應(yīng)建議（AI生成內(nèi)容或存在偏差，內(nèi)容僅供參考）。
阿里巴巴集團作為中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的領(lǐng)軍企業(yè)，正經(jīng)歷著從高速擴張期向高質(zhì)量發(fā)展階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。然而，在這一轉(zhuǎn)型過程中，集團內(nèi)部難免暴露出一系列深層次問題，這也是眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠存在的通病。本文分析了阿里巴巴集團面臨的問題、根源，并提出相應(yīng)的解決方案，為阿里及同行提供參考，有則改之無則加勉，實現(xiàn)阿里百年企業(yè)目標。
出品 | 網(wǎng)經(jīng)社
撰寫 | DeepSeek
編輯 | 無痕
審稿 | 云馬
配圖 | 網(wǎng)經(jīng)社圖庫
一、阿里巴巴集團面臨的問題
（一）組織僵化與創(chuàng)新乏力
“大公司病”是阿里巴巴當前面臨的最棘手問題之一。經(jīng)過25年的發(fā)展，集團已從初創(chuàng)企業(yè)成長為擁有20余萬員工的龐然大物，隨之而來的是組織結(jié)構(gòu)臃腫、決策流程冗長、部門壁壘森嚴等典型的大企業(yè)弊病。根據(jù)2025年5月阿里巴巴CEO吳泳銘的內(nèi)部信，集團正面臨"大公司病"的挑戰(zhàn)，需要通過"飽和式投入"和"聚焦核心戰(zhàn)役"來重新激發(fā)創(chuàng)新活力。
組織結(jié)構(gòu)臃腫與官僚主義是“大公司病”的首要表現(xiàn)。阿里巴巴在2023年實施的"1+6+N"組織架構(gòu)調(diào)整，本意是通過分拆提升各業(yè)務(wù)板塊的自主性和創(chuàng)新力。然而，實際執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)集團之間的協(xié)同效率反而下降。例如，大文娛集團為購買阿里云服務(wù)，支付的年費比外部客戶還高15%；本地生活業(yè)務(wù)與高德地圖的整合后，仍需重新談判接口協(xié)議，增加了業(yè)務(wù)拓展的復(fù)雜性。這種內(nèi)部壁壘不僅提高了運營成本，更阻礙了集團整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。
戰(zhàn)略不清晰與資源錯配是第二大矛盾。阿里巴巴在2017-2023年間進行了大量外部收購，如口碑、優(yōu)酷、Lazada等，但這些收購業(yè)務(wù)大多未能達到預(yù)期，僅高德、UC等少數(shù)成功。過度多元化導(dǎo)致資源分散，核心業(yè)務(wù)增長乏力。2025年Q1財報顯示，淘天集團凈利潤同比下降28.77%，而本地生活、大文娛等業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)。與此同時，阿里巴巴對AI技術(shù)的投入雖大（未來三年計劃投入3800億元），但相比國際巨頭（如微軟、谷歌年均資本開支超500億美元）仍有差距，技術(shù)路線也存在模仿痕跡，缺乏自主創(chuàng)新。
人才管理與激勵機制失效是第三大問題。阿里巴巴在人才招聘上過度迷信外部"新秀"，導(dǎo)致"阿里味"缺失；內(nèi)部績效競爭惡性化，職級通脹嚴重，員工普遍反映"干多干少一個樣"。2023年7月，阿里巴巴啟動了職級體系改革，取消P序列改為14-28級，P8以上員工走組織任命形式，但這一改革未能有效解決激勵模糊問題。有員工在內(nèi)網(wǎng)吐槽"人不如驢"，認為公司對員工的關(guān)懷不足，薪酬與績效脫節(jié)，晉升標準不透明。
創(chuàng)新活力不足是“大公司病”的集中體現(xiàn)。在短視頻、社區(qū)團購等新興賽道中，阿里巴巴雖有布局，但始終未能占據(jù)領(lǐng)先地位。對比拼多多、抖音等競爭對手的爆發(fā)式增長，阿里巴巴在這些領(lǐng)域的表現(xiàn)顯得力不從心。2025年一季度財報顯示，本地生活業(yè)務(wù)收入同比增長10%，遠低于市場預(yù)期的30%以上增速；大文娛業(yè)務(wù)收入同比增長12%，雖實現(xiàn)盈利，但仍處于行業(yè)第二梯隊。
（二）技術(shù)與數(shù)據(jù)安全挑戰(zhàn)：信任危機與合規(guī)壓力
假貨問題與知識產(chǎn)權(quán)保護一直是阿里巴巴平臺的頑疾。盡管阿里巴巴設(shè)立了誠信通指數(shù)來評估商家誠信度，但在實際操作中，該指數(shù)的公正性和有效性經(jīng)常受到質(zhì)疑。一些商家通過互換好評、刷單等方式提升誠信分數(shù)，破壞了系統(tǒng)的公平性。這種現(xiàn)象不僅損害了消費者權(quán)益，也對阿里巴巴的平臺聲譽造成負面影響。根據(jù)2025年5月阿里巴巴的財報，淘天集團已開始通過發(fā)布《淘寶網(wǎng)開店規(guī)范》《無貨源店鋪實施細則》等系列規(guī)則，嚴厲打擊違規(guī)經(jīng)營，但具體成效仍需觀察。
數(shù)據(jù)安全與隱私保護是阿里巴巴面臨的另一大挑戰(zhàn)。2022年7月，阿里巴巴曾發(fā)生大規(guī)模數(shù)據(jù)泄露事件，導(dǎo)致11億用戶數(shù)據(jù)外泄，涉及姓名、身份證號碼、電話號碼、地址等敏感信息。雖然阿里巴巴在技術(shù)上建立了嚴格的防護措施，包括"平臺-用戶"雙層安全保障模式、11個維度共45個模塊的安全架構(gòu)等，但數(shù)據(jù)泄露事件暴露了其在第三方開發(fā)者管理上的漏洞。阿里云雖是全球首家通過CSA、ISO22301、德國C5附加條款合規(guī)審計的云服務(wù)商，且參與了ITU-T、ISO、CCSA等國內(nèi)外組織的標準研究，但如何在開放生態(tài)與數(shù)據(jù)安全之間取得平衡，仍是其需要解決的難題。
服務(wù)質(zhì)量參差不齊是消費者投訴的熱點。阿里巴巴平臺上的商家服務(wù)質(zhì)量差異顯著，有些商家存在虛假宣傳、售后不力等問題。這種現(xiàn)象不僅影響用戶體驗，也損害了平臺的整體形象。根據(jù)2025年一季度財報，淘天集團通過推出"全站推廣"AI營銷工具、優(yōu)化商家管理服務(wù)等措施，提升了客戶管理收入，但如何系統(tǒng)性解決商家服務(wù)質(zhì)量問題，仍需進一步探索。
技術(shù)更新與信息安全的壓力日益增大。隨著AI技術(shù)的快速發(fā)展，阿里巴巴需要不斷升級安全技術(shù)，以應(yīng)對新型網(wǎng)絡(luò)攻擊。例如，阿里云每天需要幫助國內(nèi)37%的網(wǎng)站成功抵御16億次攻擊、防御2000次DDoS攻擊、2億次暴力破解和300萬次Web攻擊。這種高強度的安全防護需求，不僅需要大量技術(shù)投入，也需要建立完善的安全管理制度和應(yīng)急響應(yīng)機制。
（三）商業(yè)模式轉(zhuǎn)型困境：增長放緩與競爭加劇
核心業(yè)務(wù)增長乏力是阿里巴巴面臨的首要困境。2025財年總收入增長放緩至5.86%，凈利潤波動明顯（如25年Q1同比下降28.77%）。對比國際競爭對手，阿里巴巴的電商和云計算業(yè)務(wù)增速均低于市場平均水平。例如，亞馬遜AWS在2024年的營收增速為25%，而阿里云僅為3.5%；京東GMV增速為5.6%，拼多多GMV增速超過30%，抖音電商增速高達80%。這種增長乏力不僅影響了公司業(yè)績，也削弱了其在資本市場的表現(xiàn)。
多元化戰(zhàn)略與聚焦核心的矛盾日益凸顯。阿里巴巴早期通過多元化布局形成了龐大的業(yè)務(wù)生態(tài)，但隨著市場環(huán)境變化，這種模式已不再適用。根據(jù)分析，阿里巴巴57個業(yè)務(wù)中，52個屬于阿里系，其中21項（占39.6%）已被關(guān)停；存活業(yè)務(wù)中12個被評為行業(yè)第一，貢獻了80%的利潤；6個被評為行業(yè)第二或表現(xiàn)不錯；其余13個業(yè)務(wù)為行業(yè)第三及以下。這種業(yè)務(wù)分布反映了阿里巴巴在多元化戰(zhàn)略中的核心競爭力與短板，也顯示出其正從全面布局向聚焦核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
AI時代的轉(zhuǎn)型壓力是阿里巴巴面臨的長期挑戰(zhàn)。雖然阿里巴巴在AI領(lǐng)域投入巨大（未來三年計劃投入3800億元），但技術(shù)落地與商業(yè)價值轉(zhuǎn)化仍存在差距。例如，通義千問模型在2025年Q1實現(xiàn)1250萬次下載，但如何將這一技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)的增長動力，仍需進一步探索。對比國際競爭對手，阿里巴巴在AI技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用上仍有較大提升空間。
國際競爭與本土化挑戰(zhàn)并存。在全球化布局方面，阿里巴巴的國際市場份額相對有限。根據(jù)2019年的數(shù)據(jù)，阿里巴巴在全球云基礎(chǔ)設(shè)施市場的份額僅為4.9%，遠低于亞馬遜AWS的33%。在海外市場拓展中，阿里巴巴需要面對復(fù)雜的地緣政治環(huán)境和本土化競爭，如何在這些環(huán)境中保持競爭力，也是其需要解決的難題。
（四）人才管理與組織架構(gòu)問題：激勵失效與文化異化
職級體系與激勵機制失效是阿里巴巴人才管理的首要問題。2023年7月，阿里巴巴啟動了職級體系改革，取消P序列改為14-28級，P8以上員工走組織任命形式，但這一改革未能有效解決職級通脹和激勵模糊問題。員工普遍反映，升職難度加大，薪資與職級脫節(jié)，績效考核不透明。有員工在內(nèi)網(wǎng)吐槽"人不如驢"，認為公司對員工的關(guān)懷不足，薪酬與績效脫節(jié)，晉升標準不透明。這種激勵機制的失效，導(dǎo)致員工缺乏長期投入動力，創(chuàng)新活力下降。
人才引進與內(nèi)部培養(yǎng)的失衡是第二問題。阿里巴巴過度依賴外部人才引進，忽視了內(nèi)部人才培養(yǎng)和晉升。這種做法導(dǎo)致新入職員工"阿里味"不足，難以真正融入企業(yè)文化。同時，內(nèi)部惡性績效競爭激烈，真正踏實做事的人越來越少。根據(jù)2025年一季度財報，阿里巴巴啟動了全球AI人才招募計劃，AI相關(guān)崗位占比接近五成，部分核心業(yè)務(wù)部門比例更高。然而，如何將這些外部人才與內(nèi)部文化融合，仍是需要解決的難題。
組織架構(gòu)調(diào)整與協(xié)同效率的矛盾日益凸顯。阿里巴巴在2023年實施的"1+6+N"組織架構(gòu)調(diào)整，本意是通過分拆提升各業(yè)務(wù)板塊的自主性和創(chuàng)新力。然而，實際執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)集團之間的協(xié)同效率反而下降。例如，大文娛集團為購買阿里云服務(wù)，支付的年費比外部客戶還高15%；本地生活業(yè)務(wù)與高德地圖的整合后，仍需重新談判接口協(xié)議，增加了業(yè)務(wù)拓展的復(fù)雜性。這種組織架構(gòu)調(diào)整與協(xié)同效率的矛盾，導(dǎo)致資源浪費和戰(zhàn)略執(zhí)行不力。
價值觀與商業(yè)化的沖突是阿里巴巴文化異化的根本原因。阿里巴巴的價值觀經(jīng)歷了三次迭代：從1999年的"可信、親切、簡單"，到2001年的"獨孤九劍"（創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重），再到2004年的"六脈神劍"（客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)），以及2019年的"新六脈神劍"（客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻非我莫屬；認真生活，快樂工作）。然而，隨著公司規(guī)模擴大，這些價值觀在實際業(yè)務(wù)中逐漸被淡化，員工從關(guān)注"客戶價值"轉(zhuǎn)向追逐KPI、股票和短期利益。離職員工元安在2025年6月的萬字長文中指出，"我們談?wù)摰氖荎PI，是工資，股票，房子，我們把客戶和用戶當流量當數(shù)據(jù)，看我們的是怎樣運營數(shù)據(jù)，怎樣收割客戶"，這種價值觀的異化，是阿里巴巴失去早期使命感和創(chuàng)新力的根本原因。
二、問題產(chǎn)生的深層次原因
（一）歷史路徑依賴：成功經(jīng)驗的自我束縛
阿里巴巴的諸多問題根源在于其成功模式的固化。早期依靠“中臺戰(zhàn)略”實現(xiàn)資源協(xié)同（2015年）的成功經(jīng)驗，在新時代反而成為轉(zhuǎn)型桎梏。當市場環(huán)境從PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)再進入AI驅(qū)動新階段時，阿里未能及時調(diào)整組織模式，仍試圖用“三板斧”（平臺、數(shù)據(jù)、金融）解決所有商業(yè)問題。這種路徑依賴在全球化戰(zhàn)略中表現(xiàn)尤為明顯——阿里試圖將國內(nèi)電商模式簡單復(fù)制到海外市場，卻忽視了文化差異和消費者習慣的不同，導(dǎo)致國際業(yè)務(wù)持續(xù)虧損（2024財年Q2經(jīng)調(diào)整EBITA虧損3.84億元）。
商業(yè)模式迭代滯后是另一重歷史包袱。早在2011年，就有分析指出阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的“黃頁模式”已過時，其本質(zhì)上是一種難以數(shù)據(jù)化的推廣服務(wù)。隨著跨境電商平臺敦煌網(wǎng)等“為成功付費”模式崛起，傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)必然走向衰落。盡管阿里提出向“中小企業(yè)電子商務(wù)綜合服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型的愿景，但在執(zhí)行層面仍受限于既得利益結(jié)構(gòu)與營收壓力（B2B會費曾占收入60%以上），未能完成根本性變革。
（二）規(guī)模效應(yīng)下的治理困境
隨著員工規(guī)模膨脹至25萬人（2023年數(shù)據(jù)），阿里不可避免地陷入“大公司病”的治理陷阱。組織復(fù)雜性呈指數(shù)級增長，引發(fā)三大治理難題：
信息傳遞失真：層級增多導(dǎo)致一線聲音難以直達決策層，高管獲取信息過度依賴PPT匯報，馬云曾坦言：“如果你順著他講的聽，基本上聽到的都是美好的。你只有逆著去看，才能找到很多問題?！?/p>
部門壁壘高筑：各業(yè)務(wù)板塊形成利益孤島，協(xié)同成本飆升。張勇曾指出：“如果辦一件事情，永遠要三個團隊、五個團隊一起干，肯定是something wrong（出什么問題了），一定是wrong（錯誤）在組織設(shè)計上。”
決策流程冗長：創(chuàng)新響應(yīng)速度大幅下降，錯過市場機會窗口。2023年直播電商市場規(guī)模已達4.9萬億元，但阿里在該領(lǐng)域的布局明顯不足。
為解決這些難題，阿里曾推動“從做事用人到用人做事”的管理理念升級（馬云2012年提出）。但在實際執(zhí)行中，“排兵布陣”的復(fù)雜性遠超預(yù)期，特別是尋找具備“用人做事”能力的高級領(lǐng)導(dǎo)者成為瓶頸。張勇曾感慨：“找‘做事用人’的人還容易，找‘用人做事’的人，從哪兒去找？” 這種人才困境導(dǎo)致阿里在組織擴張中不得不過度依賴外部“空降兵”，進一步加劇了文化稀釋問題。
（三）監(jiān)管與競爭環(huán)境劇變
外部環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變化是阿里危機的重要誘因。2021年，市場監(jiān)管總局對阿里實施“二選一”壟斷行為立案調(diào)查，標志著平臺經(jīng)濟監(jiān)管常態(tài)化時代的到來。經(jīng)過三年整改，阿里雖于2024年完成合規(guī)治理，但這一過程消耗了大量管理精力，也迫使阿里調(diào)整既有的平臺治理模式。正如專家時建中所言：“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不是法外之地。反壟斷法適用于所有主體...依法對阿里巴巴集團涉嫌壟斷行為立案調(diào)查，不應(yīng)被解讀為針對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的特別執(zhí)法，而是反壟斷執(zhí)法常態(tài)化的具體表現(xiàn)”。
與此同時，競爭格局的重構(gòu)對阿里構(gòu)成更嚴峻挑戰(zhàn)。在電商領(lǐng)域，拼多多、抖音、小紅書等新勢力以差異化模式切割市場；在云計算領(lǐng)域，華為、騰訊等對手緊追不舍；在全球化賽道，SHEIN、Temu等新銳企業(yè)繞過傳統(tǒng)電商路徑實現(xiàn)超車。多重夾擊下，阿里核心業(yè)務(wù)腹背受敵，被迫多線作戰(zhàn)。蔡崇信曾指出：“因為我們忘記了真正的客戶是誰，沒有給他們最好的體驗。某種程度上我們有點自食其果?！?這句話深刻揭示了阿里在激烈競爭中迷失用戶本位的根本失誤。
三、系統(tǒng)性解決方案：組織變革、技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略調(diào)整
面對上述問題和矛盾，阿里巴巴需要實施系統(tǒng)性解決方案，從組織變革、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整三個維度入手，推動公司重回健康發(fā)展軌道。
（一）組織變革：打破壁壘、優(yōu)化架構(gòu)、重塑文化
1. 強化跨業(yè)務(wù)集團協(xié)同機制
阿里巴巴需要建立更加高效的跨業(yè)務(wù)集團協(xié)同機制，打破信息壁壘和資源浪費。具體措施包括：全面打通內(nèi)部論壇權(quán)限，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門的信息共享；建立"聯(lián)合創(chuàng)新中心"，明確數(shù)據(jù)共享標準和利益分配機制；簡化跨業(yè)務(wù)集團合作流程，減少層級審批，賦予業(yè)務(wù)單元更高自主權(quán)。例如，菜鳥與淘天的物流數(shù)據(jù)共享模式（如半日達、家居送裝一體）值得推廣，這種模式不僅提升了用戶滿意度，也創(chuàng)造了新的業(yè)務(wù)增長點。
2. 優(yōu)化職級體系與激勵機制
阿里巴巴需要徹底改革職級體系，解決職級通脹和激勵模糊問題。具體措施包括：取消P8以上職級，改為項目制獎金與晉升；建立公開透明的績效考核標準，減少主管操作空間；將AI技術(shù)應(yīng)用與績效考核掛鉤，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。例如，阿里巴巴可以借鑒"頂尖人才T-Star計劃"的經(jīng)驗，為AI等核心技術(shù)領(lǐng)域設(shè)立專門的晉升通道和激勵機制，吸引和留住頂尖人才。
3. 精簡決策流程，提升執(zhí)行效率
阿里巴巴需要簡化決策流程，減少官僚主義對業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙。具體措施包括：推行扁平化管理，減少不必要的層級審批；建立快速響應(yīng)機制，針對市場變化和用戶需求，縮短決策鏈條；加強一線業(yè)務(wù)單元的自主權(quán)，允許其在一定范圍內(nèi)自主決策。例如，阿里巴巴可以借鑒亞馬遜"兩個披薩團隊"的經(jīng)驗，將大型業(yè)務(wù)單元拆分為更小、更靈活的團隊，提升執(zhí)行效率。
4. 重塑企業(yè)文化，強化價值觀落地
阿里巴巴需要重塑企業(yè)文化，強化價值觀在實際業(yè)務(wù)中的落地。具體措施包括：重新審視"新六脈神劍"價值觀，確保其與業(yè)務(wù)實踐一致；建立價值觀踐行的監(jiān)督機制，定期評估各部門價值觀落實情況；通過內(nèi)部培訓(xùn)和文化活動，強化員工對阿里巴巴使命和愿景的認同。例如，阿里巴巴可以在2025年阿里日重新啟用馬云當年創(chuàng)業(yè)的"湖畔小屋"，提醒所有阿里人"阿里今天仍在創(chuàng)業(yè)中"，這種象征性舉措有助于重建創(chuàng)業(yè)文化。
（二）技術(shù)創(chuàng)新：加大投入、加速落地、構(gòu)建生態(tài)
1. 加大AI技術(shù)投入，加速商業(yè)化落地
阿里巴巴需要加大AI技術(shù)投入，加速商業(yè)化落地。具體措施包括：繼續(xù)推進"飽和式投入"策略，聚焦AI技術(shù)前沿領(lǐng)域；建立AI技術(shù)商業(yè)化評估機制，確保技術(shù)投入與業(yè)務(wù)增長掛鉤；加強AI技術(shù)在核心業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，如電商、物流、云計算等。例如，阿里巴巴可以在淘天業(yè)務(wù)中廣泛應(yīng)用通義千問技術(shù)，從商品推薦、商品詳情、商品推廣到用戶互動，全面提升用戶體驗和平臺效率。根據(jù)招商國際的研報，通義千問對零售電商行業(yè)的發(fā)展進程將起到跨越式的推動作用，如果能夠有效應(yīng)用，預(yù)計可以帶來顯著的GMV增長和用戶留存提升。
2. 構(gòu)建開放生態(tài)，強化技術(shù)壁壘
阿里巴巴需要構(gòu)建開放生態(tài)，強化技術(shù)壁壘。具體措施包括：繼續(xù)推進"繁花計劃"，降低AI技術(shù)門檻，推動生態(tài)繁榮；加強與高校和研究機構(gòu)的合作，建立產(chǎn)學(xué)研聯(lián)動機制；加大自研芯片投入，提升算力自主可控性。例如，阿里巴巴可以借鑒微軟Azure與Office365融合的成功經(jīng)驗，將AI技術(shù)與云計算、電商等業(yè)務(wù)深度融合，形成獨特競爭力。同時，阿里巴巴也需要關(guān)注數(shù)據(jù)安全與隱私保護，在開放生態(tài)與數(shù)據(jù)安全之間取得平衡。
3. 加強數(shù)據(jù)治理，提升平臺信任度
阿里巴巴需要加強數(shù)據(jù)治理，提升平臺信任度。具體措施包括：建立更加嚴格的商家審核和監(jiān)管機制；加強技術(shù)手段，如AI自動識別和篩查侵權(quán)商品；與政府部門合作，建立更加完善的法律框架和監(jiān)管體系。例如，阿里巴巴可以借鑒"陽光果切"標準的成功經(jīng)驗，聯(lián)合商家制定更多行業(yè)標準，解決假貨問題，提升平臺信任度。同時，阿里巴巴也需要關(guān)注用戶數(shù)據(jù)安全，加強漏洞修復(fù)和安全防護，避免類似2022年數(shù)據(jù)泄露事件的發(fā)生。
4. 推動技術(shù)賦能，提升運營效率
阿里巴巴需要推動技術(shù)賦能，提升運營效率。具體措施包括：將AI技術(shù)應(yīng)用于內(nèi)部管理，如智能客服、自動化流程等；建立技術(shù)中臺與業(yè)務(wù)前臺的協(xié)作機制，如"技術(shù)中臺+業(yè)務(wù)前臺"的模式；加強AI人才培養(yǎng)，建立內(nèi)部"AI特訓(xùn)營"。例如，阿里巴巴可以在內(nèi)部管理中廣泛應(yīng)用AI編碼助手通義靈碼，該工具已服務(wù)建設(shè)銀行、中信證券等上萬家企業(yè)，累計生成超20億行代碼，可以顯著提升內(nèi)部開發(fā)效率。
（三）戰(zhàn)略調(diào)整：聚焦核心、優(yōu)化資產(chǎn)、差異化競爭
1. 聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
阿里巴巴需要聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。具體措施包括：繼續(xù)推進非核心業(yè)務(wù)剝離，如高鑫零售、銀泰百貨等；將剝離所得資金的70%投入AI云與電商技術(shù)；建立核心業(yè)務(wù)評估機制，定期審視業(yè)務(wù)布局是否符合戰(zhàn)略方向。例如，阿里巴巴在2025財年已出售高鑫零售和銀泰百貨，獲得26億美元現(xiàn)金收益，這些資金可以用于支持核心業(yè)務(wù)的增長和技術(shù)創(chuàng)新。同時，阿里巴巴也需要關(guān)注核心業(yè)務(wù)的健康度，如淘天集團的GMV和利潤增長情況，避免過度多元化導(dǎo)致的資源分散。
2. 加強核心業(yè)務(wù)競爭力，實現(xiàn)差異化增長
阿里巴巴需要加強核心業(yè)務(wù)競爭力，實現(xiàn)差異化增長。具體措施包括：在電商領(lǐng)域，提升用戶體驗，如"半日達"、"免費送裝一體"等服務(wù)；在云計算領(lǐng)域，聚焦AI+云，提升技術(shù)領(lǐng)先性和市場份額；在本地生活領(lǐng)域，結(jié)合高德導(dǎo)航AI技術(shù)，打造"智能即時配送"服務(wù)，避免同質(zhì)化補貼戰(zhàn)。例如，阿里巴巴可以借鑒京東和拼多多的成功經(jīng)驗，在電商領(lǐng)域加強供應(yīng)鏈管理和用戶體驗提升，同時在云計算領(lǐng)域加大自研芯片和AI模型的投入，形成技術(shù)壁壘。
3. 推動全球化布局，應(yīng)對國際競爭
阿里巴巴需要推動全球化布局，應(yīng)對國際競爭。具體措施包括：加大海外市場投入，特別是在東南亞、中東等增長迅速的地區(qū)；加強與國際企業(yè)的合作，如與蘋果公司合作開發(fā)AI功能；提升海外品牌認知度和市場競爭力。例如，阿里巴巴可以在全球范圍內(nèi)推廣通義千問技術(shù)，特別是適配蘋果MLX框架的Qwen3模型，這將有助于提升其在全球AI市場的競爭力。
4. 建立長期主義思維，平衡短期與長期目標
阿里巴巴需要建立長期主義思維，平衡短期與長期目標。具體措施包括：明確AI時代的長期戰(zhàn)略方向，如"AI驅(qū)動，公共云優(yōu)先"；建立長期投入與短期回報的平衡機制；關(guān)注社會責任和可持續(xù)發(fā)展，如員工公益。例如，阿里巴巴可以在2025年繼續(xù)推進員工公益項目，如醫(yī)療AI多癌早篩、無障礙地圖等，這些項目不僅體現(xiàn)了阿里巴巴的社會責任，也為其技術(shù)創(chuàng)新提供了實踐場景。
四、結(jié)論與展望
阿里巴巴集團面臨的"大公司病"、技術(shù)與數(shù)據(jù)安全挑戰(zhàn)以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型困境，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭在發(fā)展過程中普遍遇到的挑戰(zhàn)。網(wǎng)經(jīng)社數(shù)字零售臺（DR.100EC.CN）了解到，解決這些問題需要系統(tǒng)性的組織變革、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整，而非簡單的局部優(yōu)化。阿里巴巴需要重新審視其使命和愿景，回歸"讓天下沒有難做的生意"的初心，同時擁抱AI時代的變革機遇。
從組織變革角度看，阿里巴巴需要打破壁壘、優(yōu)化架構(gòu)、重塑文化，建立更加高效的跨業(yè)務(wù)集團協(xié)同機制，解決職級通脹和激勵模糊問題，精簡決策流程，提升執(zhí)行效率，重塑企業(yè)文化，強化價值觀落地。
從技術(shù)創(chuàng)新角度看，阿里巴巴需要加大AI技術(shù)投入，加速商業(yè)化落地，構(gòu)建開放生態(tài)，強化技術(shù)壁壘，加強數(shù)據(jù)治理，提升平臺信任度，推動技術(shù)賦能，提升運營效率。
從戰(zhàn)略調(diào)整角度看，阿里巴巴需要聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加強核心業(yè)務(wù)競爭力，實現(xiàn)差異化增長，推動全球化布局，應(yīng)對國際競爭，建立長期主義思維，平衡短期與長期目標。
改變不是一蹴而就的，需要持續(xù)的努力和變革。從近期表現(xiàn)來看，阿里巴巴已在這些方面取得了一定進展，如淘天集團DAU增長6.5%，云智能集團AI相關(guān)產(chǎn)品收入連續(xù)七個季度保持三位數(shù)增長，公益項目如醫(yī)療AI多癌早篩和無障礙地圖也取得了顯著成效。然而，這些進展還不夠，阿里巴巴需要更加深入的變革，才能真正重回健康發(fā)展軌道。
展望未來，AI技術(shù)將成為阿里巴巴轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動力。阿里巴巴需要將AI技術(shù)深度融入每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計、用戶體驗到運營管理，全面提升效率和競爭力。同時，阿里巴巴也需要關(guān)注社會責任和可持續(xù)發(fā)展，在創(chuàng)造商業(yè)價值的同時，也為社會帶來更多福祉。
正如阿里巴巴CEO吳泳銘在2025年5月的內(nèi)部信中所言："我們正站在AI時代的門檻上，這既是一次挑戰(zhàn)，也是一次機遇。阿里巴巴必須放下過去的成就，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開啟全新的旅程。"這種創(chuàng)業(yè)精神的回歸，將是阿里巴巴解決當前問題、實現(xiàn)長期發(fā)展的關(guān)鍵。
【小貼士】
網(wǎng)經(jīng)社深耕數(shù)字經(jīng)濟行業(yè)18年，長期關(guān)注數(shù)字零售，旗下數(shù)字零售臺（DR.100EC.CN）重點報道、研究與服務(wù)的公司有（1）綜合電商：京東、淘寶、天貓、拼多多、蘇寧易購、唯品會、得物等；（2）直播電商：抖音、快手、視頻號、淘寶直播、京東直播、多多直播、蘑菇街直播、唯品會直播、小紅書直播等；（3）生鮮電商：本來生活、京東到家、美團閃購、淘寶買菜、多點、叮咚買菜、樸樸超市、美團買菜、盒馬鮮生、多多買菜、美團優(yōu)選等；（4）社交電商：識貨、芬香、花生日記、粉象生活、夢餉集團等；（5）二手電商：閑魚、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、找靚機、愛回收、紅布林等；（6）美妝電商：聚美優(yōu)品、逸仙電商、親親網(wǎng)等；（7）酒水電商：i茅臺、酒仙網(wǎng)、1919酒類直供、酒便利、也買酒、中酒網(wǎng)、酒廷1990等；（8）寵物電商：波奇網(wǎng)、E寵商城、寵物家、瘋狂的小狗等；（9）電商服務(wù)商：微盟、有贊、微店、光云科技、壹網(wǎng)壹創(chuàng)、麗人麗妝、寶尊電商、店寶寶、若羽臣等；（11）母嬰電商：寶貝格子、寶寶樹、媽媽幫、親寶寶等；（12）汽車電商：京東養(yǎng)車、天貓養(yǎng)車、途虎養(yǎng)車、瓜子二手車、人人車、好車無憂、優(yōu)信、賣好車等；（13）奢侈品電商：寺庫、包大師、唯禮網(wǎng)、識季、爆爆奢、妃魚等；（14）鮮花電商：花加、花禮網(wǎng)、買花網(wǎng)、花點時間等；（15）私域電商：快團團、鯨靈集團、好衣庫、群接龍、團團團等。
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